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广州本田实习报告——广州本田汽车有限公司经营研究
03工商管理(1)班 201x534131 招颖
1998年7月，当广州本田正式挂牌成立的时候，当22．779亿元的首期总投资和11．6亿元的注册资本第一次向外界公布的时候，很多人是持怀疑态度的。以这样少的投资来做汽车，会不会又是一个新的“广标”呢？回看当时国内的汽车企业，投资总额均在百亿元以上，比广州本田稍早一些的上海通用的投资也是15亿美元一次到位。如果以此为鉴，广州本田不过是个小打小闹的投机商罢了。
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但事实让很多业内人士大跌眼镜，广州本田不但没有重蹈“广标”覆辙，而且一年比一年发展迅猛，五年内产量由1万猛增到11万多辆，产值由20多亿元升至200亿元。不仅如此，广州本田今年推出的新雅阁改变了整个中高档车的市场格局，生产完全无法供应市场的需求。此局面出现在今天这种供过于求的大环境下简直是一个奇迹。
总结广州本田几年来的发展历程，我们可以发现广州本田有许多经验其实是值得其他同行借鉴的，而这些经营方式或理念多数都是由广州本田在中国市场率先实施的，我们将其统称为“广本模式”。
企业竞争力——五大利器成就广本
1．滚动发展产值连年翻番
1998年广州本田挂牌成立，确定的首期总投资为22．779亿元，注册资本11．6亿元。1999年3月26日，广本第一辆雅阁车上市，当年确定的产销目标是一万辆，结果当年产销10008辆。完成产值23．91亿元。
2000年，广州本田确立了产销3万辆的目标，结果当年生产雅阁轿车32228辆，销售32233辆，成为国内第一家年产销中高档轿车超3万辆的企业，当年完成产值75．4亿元。
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4．规划到位逐“段”推进提高产能
在企业的发展规划上，广州本田采取了规划一步到位、分步实施的战略方针。广标面临破产之际，广汽集团就开始选择下一个合作伙伴。当时主持与本田谈判的是广州市现任市长张广宁，双方共同明确的发展方针是滚动发展，首期总投资22．227亿元。
1998年广州本田成立，就确定了将第六代雅阁引进中国生产，1999年3月26日，第产代新雅阁在广州本田下线，当年就销售了1万辆。雅阁推出的当年，市场炒车成风，最高时加价达6万元以上，成为当年最畅销的中高档车。也正因为雅阁的出现，大众在2000年向中国市场推出了与全球同步技术的帕萨特轿车。
广州本田的产能提升采用了分步实施的策略，成立初的规划产量是3万辆，然后进行了5万辆的改造，到今年年底，24万辆的产能改造将全面完成。3万台的生产线是在原广州标致汽车有限公司的基础上重新改造完成的，这不仅为广州本田的初期发展节省了大量的资金，同时也节约了更多的时间。从改造生产线到推出雅阁，广州本田仅用了9个月时间，而当时国内要引进完成一条生产线到推出产品的周期是18个月。
5．管理培训：利益挂钩
广州本田对经销商的甄选、培训、管理都有严格的规范制度。每位申请者只有在保证履行所有广本的规定，才有可能成为经销商。因为只有在厂家、经销商对于经营管理达成了共识之后，才能结盟成为利益共同体。广州本田强调同经销商建立“鱼水关系”。
四大软肋：繁华背后藏危机
产品链条狭窄，对单一市场依赖性太强，开发能力全部依靠外方，零部件体系尚未真正形成，广州本田更大的挑战还在后面。
在一片大好形势下，广州本田存在着四大软肋，如果处理不好，将成为它继续做大的最大掣肘。
软肋一：产品链条
可以说，广州本田是典型的“产品主导型”企业，而不是营销主导型企业。锱铢必较的日本人思维使其对在中国市场上的品牌运作研究得不够深入。以前和现在，本田都是在依靠其技术优势说话，这种优势在今后1至2年都有可能奏效，但当其他跨国公司都意识到这一点，纷纷拿出最新产品进行本土化生产时，本田需要面对一个复杂的问题——在批量很小的情况下如何实现技术滚动和产品更新。
事实如此。与通用、福特、大众、丰田、日产等企业相比，本田产品线不如它们那样丰富，轿车主要集中在中低档，目前广本的轿车只有飞度和雅阁两种产品，高档产品（例如里程）目前还没有国产化，它还缺少纯正意义上的越野车（东风本田的CR-V，只是SUV）。
如果从单个车型比，本田皆有优势，但产品链不宽是个软肋，再好的产品也不能年年一个面孔，靠一个产品包打天下。
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软肋二：营销推广
在营销推广品牌推广方面，本田还无法与一些深谙营销之精髓的大鳄们相提并论。在雅阁和飞度供不应求的面纱背后，奥德赛面临的问题逐渐暴露出来。事实上，广州本田好像对奥德赛也不是太上心，201x年的计划产量只有2万辆，远远低于雅阁的计划年产量8万辆和飞度的计划年产量10万辆。也许是因为前两款车型都不愁销路，导致广州本田没有多考虑奥德赛的市场推广；也许因为三者属于柔性化的共线生产，广州本田想多生产适销对路的产品，因此奥德赛差强人意的市场表现还不会对其发展构成威胁。但是奥德赛的竞争对手比比皆是，上海通用的GL8，现代的瑞风，起亚的嘉年华，三菱的风行，都不是平庸之辈。
软肋三：品牌推广
本田形象广告由广州本田自己做，营销广告由经销商做。经销商选择广告媒体的原则是投入产出比高的媒体，广告方案报厂方审批，厂方对经销商没有广告费用补贴。经销商往往联合做广告，在排名顺序上，本着团结协作的原则，支持新店。在问卷调查中，经销商均表示目前广州本田在当地的品牌推广和广告投放上力度只能说是刚刚好，厂家在新车投放市场之前能够适当地加强宣传力度是必要的，广州本田将在今年7月的北京车展上，发布新款汽车，这将是一次品牌推广的契机。
软肋四：单一市场
日本各汽车公司中，本田是对国外市场依赖程度最高的，也是对单一国外市场依赖程度最高的。据本田技研北京办事处提供的数据显示，201x年本田在美国市场的销售量是1247834辆，而在日本的总产量为1386379辆，出口475796辆，再加上中国市场在其棋盘中的位置越来越重，因此对本田来说，美国、中国与日本是并重的三大市场。
这恰恰是本田的致命弱点——对单一市场依赖性太大，致使其在经营上存在很高的风险，甚至有可能重蹈当初日产的覆辙——后者在美国项目的失败导致其巨额亏损，最终为雷诺控股。从这个视角来看本田的中国战略，就是它在寻找一个平衡的市场——当美国市场出现浮动时，本田可在中国弥补。
本田也正在朝这个目标前进。按照本田的做法，宁可量不足，也不能盲目追加投资，在产品畅销的时候更应该考虑到滞销时如何办。因此，本田采取了稳扎稳打的策略——在做好后续市场的基础上，根据市场需要再扩大产能。从1万辆到5万辆，从12万辆到24万辆，以及今后可能出现的50万辆，广州本田就是这样一步步走出来的。
这样做固然走得很稳，但也留下“体魄不强壮”之虞。 以产业的要求，广州本田只能说是一个不完整的轿车制造厂，与其他主流轿车企业相比，显然家底不厚，规模不大。
具体一点，是广州本田没有掌控发动机，开发能力全部依靠外方（东风本田发动机有限公司），零部件体系尚未真正形成——这些都是规模化发展的瓶颈。随着企业不断扩大，这些弊端就会逐渐显露出来。
以上的四大软肋恰巧是另一些跨国公司的长处，广州本田如果不及早应对，今天的神话就很有可能会被后来者终结和改写。
另附：
附件1：用户问卷调查
附件2：调查结果简报
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