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薪酬设计的要点在于‘对内具有公平性对外具有竞争力‘
----建立一套‘对内具有公平性对外具有竞争力‘的薪酬体系是目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急
----不同的人对‘薪酬‘有不同的理解有的人将‘薪酬‘理解为员工所获得的一切有形的（财物形式）和无形的（非财物形式）劳动报酬它既包括工资、奖金等现金性收入也包括各种形式的福利、奖励我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍
----要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度一般要经历以下几个步骤：
第一步：职位分析
----正如在本刊上一期所提到的职位分析是确定薪酬的基础结合公司经营目标公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上明确部门职能和职位关系人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书
第二步：职位评价
----职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题它有两个目的一是比较企业内部各个职位的相对重要性得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异使不同职位之间具有可比性为确保工资的公平性奠定基础它是职位分析的自然结果同时又以职位说明书为依据
----职位评价的方法有许多种比较复杂和科学的是计分比较法它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素并给这些要素定义不同的权重和分数在国际上比较流行的如Hay模式和CRG模式都是采用对职位价值进行量化评估的办法从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值
----科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别而不是简单地与职务挂钩这有助于解决‘当官‘与‘当专家‘的等级差异问题比如高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低前者注重于技术难度与创新能力后者注重于管理难度与综合能力二者各有所长
----大型企业的职位等级有的多达17级以上中小企业多采用11~15级国际上有一种趋势是减级增距（Broadbanding）即企业内的职位等级正逐渐减少而工资级差变得更大
第三步：薪酬调查
----薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题企业在确定工资水平时需要参考劳动力市场的工资水平公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查外企在选择薪酬调查咨询公司时往往集中在美国商会、WilliamMercer（伟世顾问）、WatsonWyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）、德勤事务所等几家身上一些民营的薪酬调查机构正在兴起但调查数据的取样和职位定义都还不够完善
----薪酬调查的对象最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司重点考虑员工的流失去向和招聘来源薪酬调查的数据要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等
----只有采用相同的标准进行职位评估并各自提供真实的薪酬数据才能保证薪酬调查的准确性在报纸和网站上经常能看到‘ｘｘ职位薪酬大解密‘之类的文章其数据多含有随机取样的成分准确性很值得怀疑即使是国家劳动部门的统计数据也不能取代薪酬调查用作定薪的依据
----由于IT行业人员流动比较频繁可以利用招聘面试、人员跳槽的机会了解竞争者的薪酬水平但要防止以偏概全
----薪酬调查的结果是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图1）在职位等级-工资等级坐标图上首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置
第四步：薪酬定位
----在分析同行业的薪酬数据后需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平
----影响公司薪酬水平的因素有多种从公司外部看国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响在公司内部盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力也是重要影响因素
----同产品定位相似的是在薪酬定位上企业可以选择领先策略或跟随策略薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司因为品牌响的公司可以依靠其综合优势不必花费最高的工资也可能找到最好的人才往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略它们多处在创业初期或快速上升期投资者愿意用金钱买时间希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距
----在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P意思是说假如有100家公司（或职位）参与薪酬调查的话薪酬水平按照由低到高排名它们分别代表着第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）一个采用75P策略的公司需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑因为薪酬是刚性的降薪几乎不可能一旦企业的市场前景不妙将会使企业的留人措施变得困难
第五步：薪酬结构设计
----报酬观反映了企业的分配哲学即依据什么原则确定员工的薪酬不同的公司有不同的报酬观有的甚至制定了‘人才基本法‘把报酬观列入‘公司宪法‘中新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致
----许多跨国公司在确定人员工资时往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级二是个人的技能和资历三是个人绩效在工资结构上与其相对应的分别是职位工资、技能工资、绩效工资也有的将前两者合并考虑作为确定一个人基本工资的基础
----职位工资由职位等级决定它是一个人工资高低的主要决定因素职位工资是一个区间而不是一个点企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限例如在某一职位等级中上限可以高于中点20%下限可以低于中点20%
----相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性这种贡献不可能被完全量化体现出来）因此技能工资有差异所以同一等级内的任职者基本工资未必相同如上所述在同一职位等级内根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间就是用来体现技能工资的差异这就增加了工资变动的灵活性使员工在不变动职位的情况下随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级
----绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系绩效工资可以是短期性的如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励也可以是长期性的如股份期权等此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关
----综合起来说确定职位工资需要对职位做评估；确定技能工资需要对人员资历做评估；确定绩效工资需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平需要对公司盈利能力、支付能力做评估每一种评估都需要一套程序和办法所以说薪酬体系设计是一个系统工程
----不论工资结构设计得怎样完美一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏比如对前者加大提薪比例而对后者则少调甚至不调等等
第六步：薪酬体系的实施和修正
----在确定薪酬调整比例时要对总体薪酬水平做出准确的预算目前大多数企业是财务部门在做此测算我的建议是为准确起见最好同时由人力资源部做此测算因为按照外企的惯例财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况人力资源部需要建好工资台账并设计一套比较好的测算方法
----在制定和实施薪酬体系过程中及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一从本质意义上讲劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果世界上不存在绝对公平的薪酬方式只存在员工是否满意的薪酬制度人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式充分介绍公司的薪酬制定依据
----为保证薪酬制度的适用性规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定
----依照上述步骤和原则设计基本工资体系虽然显得有些麻烦但却可以收到良好的效果员工对薪酬向来是既患寡又患不均尽管有些公司的薪酬水平较高但如果缺少合理的分配制度将会适得其反

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